McDonald’s ha unificato sostenibilità e inclusione

La funzione sostenibilità perde la sua voce autonoma nei vertici aziendali

Lo scorso 9 luglio, McDonald’s ha annunciato due cose in rapida successione. La prima: un investimento da un miliardo di dollari in programmi di resilienza della supply chain, con una fetta destinata all’agricoltura rigenerativa e ai programmi di pascolo, da qui al 2036. La seconda: Beth Hart, Chief Sustainability Officer da poco più di due anni, non avrebbe più ricoperto quel ruolo. Era il preludio a una riorganizzazione che dice molto su come le grandi aziende stanno ridisegnando — o ridimensionando — la funzione sostenibilità.

Pochi giorni dopo è arrivata la nomina di Suheily Natal Davis, che dal gennaio 2021 guidava la strategia di diversità, equità e inclusione del colosso di Chicago. Il nuovo titolo — Chief Sustainability, Social Impact & Inclusion Officer — non è un dettaglio cosmetico: per la prima volta, sostenibilità e DEI vengono formalmente unificate sotto un unico leader. Due portafogli che in molte aziende viaggiavano separati ora condividono la stessa scrivania.

Un incarico, due anime

Il tempismo è tutto. Nel giorno in cui l’azienda prometteva un assegno miliardario per l’agricoltura rigenerativa — una delle leve più citate per ridurre l’impronta climatica della filiera della carne — la persona che avrebbe dovuto sovrintendere a quella transizione veniva riassegnata e il suo ruolo assorbito in una funzione più ampia. Non è una contraddizione necessariamente voluta, ma è il sintomo di una tensione reale: la sostenibilità aziendale sta perdendo la sua voce dedicata proprio mentre gli impegni presi diventano più costosi e complessi.

Davis eredita un mandato composito. Da un lato, dovrà portare avanti programmi come l’investimento annunciato il 9 luglio; dall’altro, dovrà integrare obiettivi di impatto sociale e inclusione che, almeno sulla carta, toccano la forza lavoro, i fornitori e le comunità in cui McDonald’s opera. La scommessa implicita è che le due agende si rafforzino a vicenda. Ma l’espansione del perimetro decisionale comporta anche un rischio di diluizione: quando ogni urgenza compete per la stessa attenzione manageriale, qualcosa finisce in fondo alla pila.

La poltrona che scompare

Il riassetto di McDonald’s non è un caso isolato. Secondo i dati di Weinreb Group, il numero di chief sustainability officer nelle aziende pubbliche statunitensi è diminuito per la prima volta in quindici anni: nel 2026 la cifra è scesa del 10 per cento, fermandosi a 193 ruoli attivi. Un declino che segna una svolta dopo un decennio e mezzo di crescita ininterrotta e che coincide con una fase di ripensamento ampio della governance ESG.

Il precedente più noto è quello di Starbucks. Già nel maggio 2023, l’azienda di Seattle aveva eliminato il ruolo autonomo di CSO, nell’ambito di una ristrutturazione che coinvolse più di 300 dipendenti. Anche lì la motivazione ufficiale parlava di integrazione: «Stiamo unendo sostenibilità e impatto sociale sotto un unico leader perché — nei nostri caffè e nelle comunità di coltivatori — il lavoro va di pari passo». Tre anni dopo, McDonald’s segue la stessa rotta, formalizzando un accorpamento che Starbucks aveva già sperimentato.

Dietro i comunicati, la traiettoria è chiara: il CSO come figura indipendente nel C-suite sta arretrando, assorbito da ruoli ibridi o semplicemente cancellato. Non è detto che sia sempre una scelta sbagliata — in alcune aziende l’integrazione può funzionare — ma il dato aggregato suggerisce una direzione di marcia che merita attenzione: la sostenibilità perde progressivamente un interlocutore dedicato ai piani alti, proprio mentre le scadenze climatiche si fanno più stringenti.

2030: il traguardo fantasma

Ed è qui che il paradosso si fa concreto. Perché McDonald’s non prevede di raggiungere il suo obiettivo scientifico di dimezzare le emissioni industriali ed energetiche della sua catena di fornitura e della rete globale di franchising entro il 2030. L’ha ammesso la stessa azienda, e Beth Hart — prima di lasciare — lo ha motivato con un argomento che è insieme una spiegazione e una resa: «Quando abbiamo preso l’impegno, si dava per scontato che l’azione del settore e gli investimenti si muovessero a un ritmo simile, e che il contesto normativo motivasse gli altri dove necessario». Non è successo.

I numeri, del resto, parlano chiaro: dal 2018 McDonald’s ha ridotto le emissioni legate al manzo e alle materie prime agricole del 3 per cento. In otto anni. Per centrare il taglio del 50 per cento entro il 2030 servirebbe un’accelerazione che al momento non è nei piani né nei bilanci. L’investimento da un miliardo in dieci anni — circa 100 milioni l’anno — è una cifra significativa, ma resta distribuito su un orizzonte temporale lungo e arriva in un momento in cui il gap da colmare è ormai abissale.

Il nuovo assetto pone una domanda inevitabile: la fusione di sostenibilità e inclusione sotto Davis renderà più facile o più difficile colmare quel gap? Da un lato, avere un unico decisore potrebbe snellire i processi e allineare le priorità. Dall’altro, il rischio è che l’urgenza climatica — già indebolita da target che scivolano fuori portata — venga ulteriormente diluita in un’agenda che spazia dalla diversità all’impatto sociale, ciascuna con i propri indicatori, i propri stakeholder e le proprie scadenze.

Quando la sostenibilità perde la sua voce autonoma nel C-suite, la domanda non è se qualcuno si occuperà dei target climatici, ma chi risponderà quando quei target verranno mancati. Con il 2030 a meno di quattro anni e un taglio delle emissioni fermo al 3 per cento in otto, il tempo per scoprirlo non è molto.